دانلود مقاله چهار مقاله در خصوص ارزشیابی کارکنان

لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*
فرمت فایل:Wordتعداد صفحه:143

 آموزش و ارتقاء سطح علمی وکار وکارمند، مخصوصا به صورت تخصصی و کاربردی از اصول بنیادین کار آمد شدن متصدیان مشاغل به ویژه مشاغل حساس می‌باشد. با عنایت به این اعتقاد وباور است که اداره ارزشیابی بازرسی و رسیدگی به شکایات فرصت را مغتنم شمرده و به هر شکل ممکن برای دستیابی و تحقق امر فوق مساعی خود را بکار می گیرد تا همکاران گرامی و کارشناسان محترم ارزشیابی بازرسی و رسیدگی به شکایات حوزه ستادی دفتر مرکزی واجرایی استانها را به انحاء گوناگون ودر چارچوب‌ آموزشهای ضمن خدمت و .. با انگیزه تشویق وترغیب به مطالعه دعوت نماید. تا از این طریق مدیران محترم را سوق به بهره وری کامل نیروی انسانی شاغل داده و کارشناسان عزیز را بیش از پیش آشنا به انجام صحیح ودقیق اصول ومقررات مربوط به شغل بنماید. باشد تا از رهگذر شناخت کامل اصول کار و تفسیر دقیق از وظایف محوله درراستای انجام بهینه فعالیت های پیش بینی شده سازمانی گامهای مهم و موثر برداشته شود. در جهت تحقق همین هدف وغنابخشیدن به مستندات ارزشیابی کارکنان مقالاتی جمع آوری وبصورت مجموعه حاضرتنظیم شده است. این مجموعه اگر چه دارای اشکالات و نواقصی هست اما گامهای اولیه در این زمینه می‌باشد. که انشاء‌الله با مساعدت وهمفکری شما اساتید گرامی درارائه مقالات ومطالبی از این دست در موضوع ارزشیابی بازرسی ورسیدگی به شکایات این حرکت استمرار خواهد یافت.

دانلود مقاله آشنایی با دستورالعمل ها و نحوه ارزشیابی کارکنان

لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*
فرمت فایل:Wordتعداد صفحه:31

آشنایی با دستورالعمل ها و نحوه ارزشیابی کارکنان

مقدمه
بدون شک نیروی انسانی در هر سازمان جدای از حجم و اندازه آن بعنوان مؤثرترین و مهمترین عامل تعیین کننده در بقاء رشد و پویایی سازمان به شمار آمده و بزرگترین سرمایه و دارایی آن محسوب می گردد.

لذا هر فرد در سازمان مربوطه برای پیشرفت و نیل به اهداف تعیین شده شغلی نیاز به آگاهی از موقعیت خود دارد. این آگاهی موجب می شود که او از نقاط قوت و ضعف عملکرد و رفتار خود مطلع گردد و تمهیدات لازم را برای اثربخشی بیشتر کوششهایش به کار برد. بدیهی است که عدم توجه دستگاه به احساسات، نیازها و عملکرد کارکنان صدمات جبران ناپذیری در ادامه انجام مأموریت و اهداف سازمان وارد خواهد نمود.

ارزشیابی ابزاری است که سازمانها و کارکنان را در تأمین این نیازها کمک می‌کند و بعنوان یکی از مؤثرترین و کارآمدترین ابزار شناخت و کنترل، نقش مهمی ایفاء می‌کند زیرا با اجرای یک طرح مناسب ارزشیابی میتوان در جهت اثربخشی، بهسازی، رشد و تعالی، جلب رضایت، ایجاد سیستمی عادلانه (برای ارتقاء گروه، ترفیع، انتصاب به پستهای مدیریتی، تشویق و تنبیه، تعیین نیازهای آموزشی) مشخص نمودن نقاط قوت و ضعف و ایجاد روابط عادلانه همراه با محیطی مناسب توأم با حسن تفاهم در بین مدیران و کارکنان اقدام نمود. از همین منظر نظر مدیران و مسئولین محترم را به این نکته جلب می نمایم که با توجه به اهمیت

ارزشیابی کارکنان در مدیریت منابع نیروی انسانی و از آنجائیکه اطلاعات دقیق و صحیح حاصل از اجرای برنامه ارزشیابی کارکنان تحت سرپرستی مبنای تصمیمات مهم مربوط به افزایش سنواتی، افزایش فوق العاده شغل ارتقاء گروه، آموزش و بهسازی و… قرار می گیرد و مالاً عدالت استخدامی را در دستگاه محقق می سازد از این رو نظارت و کنترل بر فرآیند اجرای برنامه ارزشیابی به منظور تضمین ارزشیابی دقیق و واقعی امری الزامی است.

در جهت تحقق این هدف به منظور کنترل و محدود نمودن تأثیر خطاهای رایج در ارزشیابی کارکنان به ویژه خطال هاله ای، خطای گرایش به ارفاق، خطای سهل گیری که موجب ارزشیابی غیر واقعی و بزرگ نمایی رفتار و عملکرد ارزشیابی شوندگان می‌گردد. کلیه ارزشیابی کنندگان مکلفند نسبت به ارزشیابی دقیق و واقعی کارکنان تحت امر اقدام نمایند، لذا به منظور آشنایی عزیزان ارزشیابی کننده از دستورالعمل ها و آئین نامه های مربوط به ارزشیابی بر آن شدیم تا گزیده ای هرچند مختصر تهیه و تدوین و در اختیار آنان قرار دهیم امید است که مسئولین عزیز با مطالعه دقیق این مختصر ما را در انجام ارزشیابی واقعی، عادلانه و بدور از سلیقه های شخصی و بر اساس ضوابط مربوطه یاری نمایند.

ارزشیابی بایستی یکی از شاخص های مهم انتخاب افراد به پستهای مدیریتی و سرپرستی مد نظر مدیران و مسئولین عزیز قرار گیرد اما متأسفانه تا کنون این مهم مورد قرار نگرفته است به هر حال عدم دقت و آگاهی ارزشیابی کنندگان در سنجش معیارهای عملکردی و رفتاری و اخلاقی کارکنان میتواند موجبات نارضایتی عده اتی از همکاران خدوم را فراهم و یا باعث بزرگ نمایی بیش از اندازه عملکرد عده ای دیگر شود.
انشاءالله که بتوانیم با همکاری و هماهنگی یکدیگر در انجام ارزشیابی کارآمد، واقعی و عادلانه اقدام نمائیم تا اهمیت این مهم بعنوان بهترین ابزار تشویق و تنبیه و جلب رضایت کارمند مورد شناخت و توجه دقیق مدیران و کارکنان قرار گیرد.
خلاصه طرح و چرخه مستمر ارزشیابی:

۱-گفتگو یا مصاحبه آغاز دوره:
در آغاز دوره ارزشیابی (فروردین تا اردیبهشت هر سال) واحد ارزشیابی مؤسسه بایستی فرمهای ارزشیابی کلیه کارکنان هر واحد سازمانی را که مشخصات کامل ارزشیابی شونده در قسمتهای مربوطه درج گردیده است برای مدیریتها و ادارات و قسمتهای مختلف ارسال نماید مسئولین مربوطه بایستی در مرحله نخست جلسه مصاحبه ای که آن را جلسه مصاحبه آغاز دوره می نامند با کارکند تحت سرپرستی تشکیل دهند و در مورد کارهایی که در طول دوره بایستی کارمند به انجام برساند برنامه ریزی کنند. به عبارت دیگر سرپرست بایستی شرح وظایفی را که کارمند در طول دوره موظف به انجام آن می‌باشد و حدود انتظارات خویش را به اطلاع وی برساند.

لازم به توضیح است در صورتیکه مدیران شرح وظایف مدونی در مورد کارمند در اختیار نداشته باشند از طریق واحد ارزشیابی مؤسسه شرح وظایف پستهای مربوطه در حد امکان در اختیار آنان قرار خواهد گرفت.

فرم ارزشیابی کارمند بایستی در طول دوره ارزشیابی (فروردین تا اسفند) نزد مسئول واحد (ارزشیابی کننده نگهداری و نامبرده موظف است در طول سال نقاط قوت و ضعف عملکرد و رفتار کارمند تحت سرپرستی را در صفحه ۴ فرم که به همین منظور اختصاص پیدا نموده با ذکر تاریخ ثبت نماید. این مسئله بسیار مهم و ضروری است که متأسفانه ارزشیابی کنندگان در خیلی از موارد اقدام به بایگانی فرمهای ارزشیابی می‌نمایند و نسبت به درج نقاط ضعف و قوت در طول دوره اقدام نمی نمایند بنابراین ممکن است در هنگام امتیازدهی چنانچه کارمند خدمات برجسته ای را انجام داده باشد و یا خدای نکرده سهل انگاری در انجام امور محوله در طول دوره داشته باشد از نظر خاطر ارزشیابی کننده دور بماند و موجبات ارزشیابی غیرواقعی و ناعادلانه را فراهم آورد.

بعلاوه درج نقاط قوت و ضعف با ذکر تاریخ در ستون مربوطه میتواند در صورت اعتراض کارکند به امتیاز ارزشیابی ملاک خوبی برای بررسی در کمیته رسیدگی به شکایات ارزشیابی مورد استفاده قرار گیرد.

۲-گفتگو یا مصاحبه دوره:
ارزشیابی کننده بایستی در پایان سال جلسه ای تحت عنوان جلسه مصاحبه پایان دوره با کارمند تشکیل دهد این جلسه بایستی در محیطی آرام و با حضور ارزشیابی شونده و سرپرست برگزار گردد و ارزشیابی شونده فرصت اظهار نظر و دفاع از خود داشته باشد در این جلسه عملکرد کارمند در طول دوره مورد بحث و بررسی قرار گرفته، نقاط قوت و ضعف او مشخص و از امتیاز ارزشیابی خود آگاه می گردد و سپس نسبت به امضای فرم ارزشیابی خود اقدام می نماید.

لازم به توضیح است که امضای فرم توسط ارزشیابی شونده فقط به منظور اطلاع وی از امتیاز مکتسبه بوده و امتناع از آن خللی در ادامه کار ارزشیابی بوجود نخواهد آورد.
ضمناً جلسه مصاحبه پایان دوره و آغاز دوره بعدی میتواند بصورت یکجا و در اسفند ماه هر سال برگزار گردد.
۳-دوره ارزشیابی از اول فروردین ماه هر سال تا اسفند ماه همان سال می‌باشد و کارکنانی که در هر دوره ارزشیابی حداقل شش ماه اعم از پیوسته یا منقطع به خدمت اشتغال داشته باشند در پایان دوره مورد ارزشیابی قرار می گیرند.
۴-ارزشیابی کننده(سرپرست بلافصل) مسئولی است که از لحاظ سازمانی حداقل رئیس اداره، قسمت، گروه، بخش و عناوین مشابه بوده و مسئولیت ارجاع کار به کارمند و سرپرستی وی را بعهده دارد.
۵-در مؤسسه تحقیقات واکسن و سرمسازی رازی رؤسای ادارات و بخشها بعنوان ارزشیابی کننده، مدیران تأیید کننده و معاونین در شاخه مربوطه به عنوان تأیید کننده نهایی محسوب می گردند.
لازم به یادآوری است که به منظور عدم اشتباه در این مورد واحد ارزشیابی سازمان نام ارزشیابی کننده، تأیید کننده و تأیید کننده نهایی را در ردیفهای ۱۸ تا ۲۰ فرم ارزشیابی درج خواهد نمود.

کاربرد نتایج ارزشیابی:
طبق بند ۴ مصوبه شماره ۳۱۴۰ مورخع ۲۸/۳/۷۲ شورای عالی اداری:
به منظور اعمال ضابطه شایستگی در تصمیمات اداری و وضعیت خدمتی کارکنان از نتایج ارزشیابی سالانه به طور وسیع در موارد ذیل استفاده می شود:
 تشخیص خدمت برجسته

 انتصاب به پستهای مدیریت و سرپرستی
 ارتقاء گروه
 افزایش فوق العاده شغل
 تعیین ضریب افزایش سنواتی

 تغییر شغل
 کاهش فوق العاده شغل

 تعیین نیازهای آموزشی و بهسازی کارکنان
 پرداخت پاداش معادل دو ماه حقوق و مزایا
 پرداخت فوق العاده کارانه
 اخراج
که بطور مختصر در رابطه با تعدادی از موارد فوق توضیحاتی ارائه خواهد شد:
۱-تشخیص خدمت برجسته:
 خدمت برجسته در طرح ارزشیابی کارکنان به دو طرق مشخص می گردد:
الف: تشخیص از طریق ارزشیابی:
خدمت برجسته از طریق ارزشیابی عبارت است از کسب بالاترین امتیاز ارزشیابی در سه سال متوالی یا پنج سال غیر متوالی در واحد محل خدمت، به این دسته از کارکنان یک گروه تشویقی اعطاء می گردد.
برای این منظور با توجه به تعداد کارکنان هر واحد طبق ذیل نسبت به اعطای گروه تشویقی اقدام خواهد شد:
ردیف تعداد افراد شاغل در واحد سازمانی تعداد افراد منتخب
۱
۱ نفر
۲
۲نفر
۳
۳نفر
۴
۴ نفر
به همین ترتیب به ازای هر پنجاه نفر اضافه یک نفر به سهمیه مزبور اضافه خواهد گردید.
ذکر این نکته ضروری است که فردی واجد شرایط اعطاء گروه فوق می‌باشد که در سه سال متوالی و یا پنج سال غیرمتوالی بالاترین امتیاز را در واحد خود کسب نموده است نه اینکه فقط برجسته شده باشد(مراجعات زیادی صورت می گیرد که کارمند بعد از سه سال برجستگی خود را مشتحق گروه تشویقی می داند).
در صورتیکه تعداد کارکنان در هر واحد سازمانی کمتر از ۱۵ نفر باشد آمار واحد مزبور با آمار کارکنان واحد دیگری که تحت نظارت یک شاخه معاونت انجام وظیفه

می‌نمایند جمع گردیده و سپس طبق دستور العمل فوق با آنان رفتار خواهد شد. بطور مثال چنانچه یکی از ادارات زیر مجموعه معاونت اداری و مالی کمتر از ۱۵ نفر باشند برای تعیین فرد واجد شرایط دریافت گروهی تشویقی با اداره یا مدیریت دیگری که تحت نظر همان معاونت انجام وظیفه می نماید ادغام و سپس از مجموع آنها در صورت وجود فرد یا افراد واجد شرایط دستورالعمل فوق اجزاء خواهد شد.

 در صورت تساوی امتیازات ارزشیابی در هر واحد سازمانی نظر تأکید کننده نهایی ملاک تعیین کارکند برجسته خواهد بود.
 امتیاز معیار رفتار اخلاقی برای این دستورالعمل در دوره های مزبور نباید کمتر از ۲ باشد.

 حداکثر گروه تشویقی موضوع این دستورالعمل در طول مدت خدمت کارکنان دو گروه بوده و در صورت شرایط اعطاء می گردد.
 تاریخ اعطای گروه تشویقی بر اساس این دستورالعمل از ۱/۱ خواهد بود بطور مثال کارکنانی که بر اساس نتایج ارزشیابی سالهای ۷۸، ۷۹، ۸۰ واجد شرایط اعطای گروه قرار می گیرند مزایای گروه فوق را از ۱/۱/۸۱ دریافت خواهند نمود.
ب. تشخیص از طریق بروز لیاقتهای ویژه:

عبارتست از تلاش چشمگیرانه و ارائه خدمت ارزنده در حیطه شغلی به گونه ای که موجب تحول ثمربخش در امور اجتماعی، اقتصادی، سیاسی، فرهنگی و اداری کشور یا تسریع تحقق اهداف طرحها و برنامه های سازمانی و یا بهبود و افزایش قابل ملاحظه حجم تولید و کمیت و کیفیت خدمات و به طور کلی ارتقاء سطح اثر بخشی و کارآیی دستگاه گردد. به این قبیل کارکنان نیز یک تا دو گروه تشویقی میتواند تعلق گیرد که بایستی از طریق کمیته اجرایی طرح طبقه بندی مشاغل به همراه صورتجلسه و با امضای بالاترین مقام سازمان به سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور ارسال گردد و بعد از انجام مراحل تحقیق و بررسی سازمان مزبور در صورت تأیید صورتجلسه تنظیمی اقدام لازم صورت می گیرد که با توجه به اینکه بروز چنین امری به ندرت اتفاق می‌افتد، لذا از توضیح بیشتر در این زمینه خودداری می نمایم.
۲-استفاده از نتایج ارزشیابی در انتصاب به پستهای مدیریت و سرپرستی
دستگاهها مکلفند در انتصاب کارکنان خود به پستهای مدیریت و سرپرستی ضمن رعایت سایر مقررات مربوط، نتیجه ارزشیابی آنان را مورد لحاظ قرار داده و کارکنانی را به پستهای فوق الذکر انتخاب نمایند که امتیاز ارزشیابی بالاتری را دارا باشند. این مسئله اهمیت اجرای دقیق و عادلانه ارزشیابی را مورد توجه قرار داده و انشاءالله که ارزشیابی کنندگان گرامی واقعاً در دادن امتیازات ارزشیابی نهایت دقت و حساسیت را اعمال نمایند تا خدای نکرده حقی از کسی ضایع نگردد و شایستگان در رأس امور قرار گیرند.
۳-استفاده از نتایج ارزشیابی در ارتقاء گروه:
 ارتقاء گروه استحاقی کارکنان که در هر دوره ارزشیابی امتیاز ۱۷ تا ۳۰ را کسب نمایند بر اساس قوانین و مقررات استخدامی صورت خواهد گرفت.
 زمان ارتقاء گروه کارکنانی که امتیاز ارزشیابی آنها ۱۴ تا ۱۷ باشد به مدت شش ماه به تعویق خواهد افتاد.
 زمان ارتقاء گروه کارکنانی که امتیاز ارزشیابی سالانه آنها کمتر از ۱۴ باشد به مدت یکسال به تعویق خواهد افتاد.
۴-استفاده از نتایج ارزشیابی در افزایش فوق العاده شغل:

دستگاه های مسئول قانون نظام هماهنگ مکلفند فوق العاده شغل کارکنانی را که در هر دوره ارزشیابی بالاترین امتیازات را در واحد سازمانی خود کسب می نمایند به شرط اینکه از سقف مقرر در ماده ۴ قانون نظام هماهنگ تجاوز ننمایند برای مدت یکسال به شرح ذیل افزایش دهند.
 افزایش فوق العاده شغل (برجستگی) به میزان ۲۰ درصد برای ۱۰ درصد کارکنان که بیشترین امتیازات را کسب نموده اند.
 افزایش فوق العاده شغل (برجستگی) به میزان ۱۰ درصد برای ۱۰ درصد کارکنان که دارای بالاترین امتیازات بعدی می باشند.
 برای این قبیل افراد امتیاز معیار رفتار اخلاقی نباید کمتر از ۲ باشد.

 در صورت تساوی امتیازات مشمولان ردیفهای فوق نظر مدیر واحد ملاک عمل برای واحد ارزشیابی خواهد بود.
 در صورتیکه کارکنان واحدی کمتر از ده نفر باشد در این دستورالعمل آمار واحد مزبور با آمار واحد دیگری که تحت نظارت یک شاخه معاونت انجام وظیفه می‌نمایند ادغام گردد و سپس اقدام لازم صورت می پذیرد.

 چنانچه در محاسبه آمار کارکنان با توجه به نسبتهای تعیین شده، ارقام اعشاری بدست آید کسر نیم و بالاتر یک به حساب می آید و کسر کمتر از نیم محاسبه نمی‌گردد بعنوان مثال چنانچه تعداد کارکنان ۲ واحد به ترتیب ۲۳ و ۲۶ نفر باشند برای محاسبه تعداد افراد مشمول ۲۰ درصد افزایش فوق العاده شغل به ترتیب زیر عمل می شود.

با توجه به اینکه ۱۰ درصد کارکنان مجموعه می توانند از برجستگی ۲۰ درصد استفاده نمایند در واحد اولی ۱۰ درصد ۲۳ نفر ۳/۲ می شود که کسر کمتر از نیم به حساب نمی آید بنابراین فقط ۲ نفر به عنوان برجسته ۲۰ درصد انتخاب می گردند اما در واحد دومی ۱۰ درصد ۲۶ نفر ۶/۲ می شود که کسر بیشتر از نیم یک بحساب می آید، لذا برای چنین واحدی سه نفر بعنوان برجسته ۲۰ درصد انتخاب می گردند. برای برجسته ۱۰ درصد نیز به همین طریق محاسبه انجام خوانده شد.

 مدیران و معاونین آنها جزء آمار واحد سازمانی خود محسوب نمی گردند و افزایش فوق العاده شغل آنان بر اساس نتایج ارزشیابی در مقایسه با یکدیگر در سطح سازمان و با رعایت مفاد فوق انجام خواهد شد.

 کلیه کارکنان رسمی، پیمانی یا موقت که مشمول قانون نظام هماهنگ پرداخت حقوق کارکنان دولت هستند مشمول مقررات این دستورالعمل می باشند.
۵-تعیین ضریب افزایش سنواتی با استفاده از نتایج ارزشیابی:

ضریب افزایش سنواتی برای کارکنان مشمول نظام هماهنگ بر اساس نتایج ارزشیابی به میزان ۳،۴ یا ۵ درصد خواهد بود.
کلیه کارکنان رسمی، ثابت، قراردادی که امتیازات کسب شده آنها ۲۷ و بالاتر باشد از ۵ درصد افزایش سنواتی بهره مند می گردند.
برای امتیازات پائین تر نیز واحد ارزشیابی طبق بخشنامه های موجود عمل خواهد نمود.
ضریب افزایش سنواتی برای همکارانی که به مدت کمتر از ۶ ماه با حفظ پست سازمانی به دستگاههای دیگر مأمور می شوند بر عهده دستگاه متبوع خواهد بود
تعیین ضریب افزایش سنواتی همکارانی که بیش از ۶ ماه و بدون حفظ پست سازمانی به دستگاههای دیگر مأمور می شوند بر عهده دستگاه محل مأموریت خواهد بود.
 درصد افزایش سنواتی کارکنانی که بیش از ۶ ماه در مأموریت آموزشی بسر می‌برند با کسب نظر از مؤسسه آموزشی مربوطه توسط واحد ارزشیابی سازمان تعیین می گردد.
 کارکنان پیمانی که به رسمی آزمایشی تبدیل وضع می نمایند تا زمان رسمی قطعی از ۲ درص افزایش سنواتی بهره مند خواهند گردید
 تعیین ضریب افزایش سنواتی کارکنانی که کمتر تاز ۶ ماه به خدمت اشتغال داشته باشند با نظر معاونت مربوطه بر عهده واحد ارزشیابی دستگاه می‌باشد.
۶-استفاده از نتایج ارزشیابی در آموزش و بهسازی کارکنان:

واحد ارزشیابی دستگاه با توجه به نقاط قوت و ضعف مندرج در صفحه ۴ فرم ارزشیابی نیازهای آموزشی کارکنان را استخراج و به واحد آموزش دستگاه منعکس می نماید این آموزشها میتواند حسب مورد آموزشهای شغلی، اصول سرپرستی و مدیریت، معارف اسلامی، کارآموزی و آموزشهای بلند مدت را شامل شود:
توضیح درباره کاربرد نتایج ارزشیابی در ردیفهای ۶،۷،۹،۱۰،۱۱ از حوصله این مقوله خارج بوده و نظر به اختصار مجموعه از آن خودداری می نمائیم.

 کلیه ارزشیابی کنندگان مکلفند در مواردیکه رفتار و عملکرد کارکنان تحت سرپرستی خود را در سطوح بسیار بالاتر از حد انتظار یا کاملاً مطلوب ارزشیابی می‌نمایند گزارش توجیهی از رفتار و عملکرد کارمند تهیه و همراه با فرم ارزشیابی جهت بررسی به واحد ارزشیابی سازمان ارائه نمایند.
 با این توضیح قطعاً امتیازات بالاتر از ۲۹ مشمول این بند خواهند بود و لذا الزامی است ارزشیابی کنندگان محترم در تعیین بالاترین امتیاز مجموعه دقت کافی معمول و از دادن امتیازات غلوآمیز خودداری فرمایند.

 نکته بسیار مهم و حائز اهمیتی که ذکر آن الزامی است اینکه کلیه واحدهای مؤسسه تحقیقات واکسن و سرمسازی رازی که جداقل ۱۵ نفر کارمند داشته باشند در مجموعه خود و نسبت به یکدیگر سنجیده می شوند لذا ارزشیابی کنندگان محترم بایستی افراد تحت سرپرستی خویش را نسبت به هم ارزیابی نموده و امتیازات سایر مجموعه های مؤسسه را به هیچوجه ملاک ارزشیابی کارکنان خود قرار ندهند.

 ضمناً از نظر واحد ارزشیابی مدیری در ارزشیابی صحیح کارکنان خود موفق تر و با دقت تر است که امتیازات داده شده در مجموعه تحت سرپرستی دارای دامنه تغییرات قابل قبولی باشند زیرا طبیعی است که تمامی افراد یک مجموعه در عوامل عملکرد رفتار شغلی و اخلاقی یکسان نیستند و لذا بایستی تفاوت در امتیازات محسوس باشد متأسفانه در سالهای گذشته بعضی ارزشیابی کنندگان محترم جهت راضی نگه داشتن اکثر کارکنان خود امتیازات تکراری زیادی را لحاظ می کنند که این روش علاوه بر اینکه در یک نگاه نحوه ارزشیابی آن مجموعه را زیر سؤال خواهد برد در سالهای آتی خود وی را در تعیین افراد برجسته و… با مشکل زیادی روبرو خواهد ساخت و با مجموعه عظیمی از افراد با شرایط یکسان و مدعی روبرو خواهد گردید.

مقاله دستورالعمل ها و نحوه ارزشیابی کارکنان - مدیریت

مقاله آشنایی با مقاله دستورالعمل ها و نحوه ارزشیابی کارکنان با فرمت word تهیه شده و شامل 26 صفحه می باشد.

مقدمه

بدون شک نیروی انسانی در هر سازمان جدای از حجم و اندازه آن بعنوان مؤثرترین و مهمترین عامل تعیین کننده در بقاء رشد و پویایی سازمان به شمار آمده و بزرگترین سرمایه و دارایی آن محسوب می گردد.

لذا هر فرد در سازمان مربوطه برای پیشرفت و نیل به اهداف تعیین شده شغلی نیاز به آگاهی از موقعیت خود دارد. این آگاهی موجب می شود که او از نقاط قوت و ضعف عملکرد و رفتار خود مطلع گردد و تمهیدات لازم را برای اثربخشی بیشتر کوششهایش به کار برد. بدیهی است که عدم توجه دستگاه به احساسات، نیازها و عملکرد کارکنان صدمات جبران ناپذیری در ادامه انجام مأموریت و اهداف سازمان وارد خواهد نمود.

ارزشیابی ابزاری است که سازمانها و کارکنان را در تأمین این نیازها کمک می‌کند و بعنوان یکی از مؤثرترین و کارآمدترین ابزار شناخت و کنترل، نقش مهمی ایفاء می‌کند زیرا با اجرای یک طرح مناسب ارزشیابی میتوان در جهت اثربخشی، بهسازی، رشد و تعالی، جلب رضایت، ایجاد سیستمی عادلانه (برای ارتقاء گروه، ترفیع، انتصاب به پستهای مدیریتی، تشویق و تنبیه، تعیین نیازهای آموزشی) مشخص نمودن نقاط قوت و ضعف و ایجاد روابط عادلانه همراه با محیطی مناسب توأم با حسن تفاهم در بین مدیران و کارکنان اقدام نمود. از همین منظر نظر مدیران و مسئولین محترم را به این نکته جلب می نمایم که با توجه به اهمیت ارزشیابی کارکنان در مدیریت منابع نیروی انسانی و از آنجائیکه اطلاعات دقیق و صحیح حاصل از اجرای برنامه ارزشیابی کارکنان تحت سرپرستی مبنای تصمیمات مهم مربوط به افزایش سنواتی، افزایش فوق العاده شغل ارتقاء گروه، آموزش و بهسازی و… قرار می گیرد و مالاً عدالت استخدامی را در دستگاه محقق می سازد از این رو نظارت و کنترل بر فرآیند اجرای برنامه ارزشیابی به منظور تضمین ارزشیابی دقیق و واقعی امری الزامی است.

در جهت تحقق این هدف به منظور کنترل و محدود نمودن تأثیر خطاهای رایج در ارزشیابی کارکنان به ویژه خطال هاله ای، خطای گرایش به ارفاق، خطای سهل گیری که موجب ارزشیابی غیر واقعی و بزرگ نمایی رفتار و عملکرد ارزشیابی شوندگان می‌گردد. کلیه ارزشیابی کنندگان مکلفند نسبت به ارزشیابی دقیق و واقعی کارکنان تحت امر اقدام نمایند، لذا به منظور آشنایی عزیزان ارزشیابی کننده از دستورالعمل ها و آئین نامه های مربوط به ارزشیابی بر آن شدیم تا گزیده ای هرچند  مختصر تهیه و تدوین و در اختیار آنان قرار دهیم امید است که مسئولین عزیز با مطالعه دقیق این مختصر ما را در انجام ارزشیابی واقعی، عادلانه و بدور از سلیقه های شخصی و بر اساس ضوابط مربوطه یاری نمایند.

پروژه تغییر محل جغرافیایی کارکنان دولت به شکل درون سازمانی و صلاحیت مدیران و دستگاه های دولتی در جابجایی آن ها. doc

نوع فایل: word

قابل ویرایش 110 صفحه

مقدمه:

امروزه داشتن کارکنان و مدیران انعطاف پذیر، ماهر، و چند مهارت، شاید برا ی هر سازمانی و بطور کلی برای هر سیستمی یک آرزو باشد. وجود اینگونه افراد در جریان فعالیتهای هر مجموعه ای می تواند موجبات تسهیل و تسریع در امور و صرفه جویی در منابع و زمان و فرصتی برای توسعه مهارتها و ایجاد انگیزش زمان و حتی در منابع را فراهم آورد.

راهکارهای مختلفی برای تحقق این هدف وجود دارد که یکی از این راهکارها تغییر محل کارکنان است. اگر بتوان افراد را به شکل صحیح، کارشناسی و عادلانه جابه جا نمود، آن ها می توانند به عضو مناسبی از سازمان تبدیل شده و انگیزه کار در آنان تقویت شود.

 از طرف دیگر در صورتی که جابجایی کارکنان کارشناسی نباشد و با اجبار صورت گیرد رضایت شغلی را کاهش می دهد، باعث افزایش هزینه ها می گردد و کارایی افت می کند .

در پژوهش حاضر در صددیم به مبانی حقوقی و مدیریتی موضوع جابه جایی کارکنان دولت از طریق تغییر محل جغرافیایی خدمت آنان که به شکل درون سازمانی صورت می گیرد بپردازیم و صلاحیت ها و اختیارات مدیران در انتقال کارکنان را بررسی نماییم.

نکته قابل توجه این است که در خصوص تغییر محل کارکنان دولت و همچنین میزان اختیار مدیران در جابجایی آنها نمی توان یک رای کلی صادر کرد.

بر اساس مطالعات صورت گرفته، دریافته می شود که کیفیات جابجایی و تغییر محل خدمت کارمندان دولت بیش از هرچیز به اهداف انتقال و جابجایی بستگی دارد. بنابراین ضروری است این مبحث را بر اساس هدف از انتقال کارمندان تقسیم بندی کنیم و به تشریح آن بپردازیم.

فهرست مطالب:

مقدمه

انواع جابجایی کارمندان دولت

تغییر محل کارمندان با هدف آموزش

الف) واقعیت ها:

ب)شرایط و اقتضای زمان:

تغییر محل کارمندان با هدف گردش شغلی

فوائد تغییر محل کارکنان توام با گردش یا ارتقای شغلی

مشکلات و مسائل تغییر محل کارکنان

مدیریت تغییر محل کارمندان

فواید تغییر محل جغرافیایی کارکنان

1- هماهنگی با تغییرات و پیشرفتهای علمی و فن آورانه در جهان

2- هماهنگی با تحولات اقتصادی، فرهنگی، اجتماعی و سیاسی جامعه

3- هماهنگی با نیازهای جدید جامعه و ارباب رجوع

4- مهارتهای ادراکی روابط انسانی و فنی

5- کسب نگرش درست و آمادگی برای ایجاد تغییر در سازمان مانند گسترش یا توسعه بخش یا کل سازمان:

6- توسعه شناخت، نگرش و دید کلی افراد نسبت به سازمان

7- تامین نیروی انسانی جدید به منظور جایگزین کردن افراد جدید به جای افراد خارج شده از خدمت

8- هماهنگی با زیرسیستم ها و فراسیستم های سازمان

9- فراهم آوردن زمینه ارتقاء نیروی انسانی

10- بروز استعدادها و توان بالقوه نیروی انسانی

11- اثربخش و کاراساختن نیروی انسانی با افزایش انگیزش، رضایت شغلی و بهره وری کارکنان

12- بهره گیری مناسب از امکانات، پرهیز از ضایعات و تقلیل هزینه های جنبی

13- کمک به مدیریت و برنامه ریزی سازمان و تطبیق با نیازهای مدیریت و دولت

معایب انتقال و تغییر محل خدمت کارکنان

اصول و سازوکارهای طرح انتقال کارمندان از تهران

تحلیل طرح انتقال کارمندان دولت از تهران

جایگاه تغییر محل خدمت کارکنان دولت در آئین نامه های اداری

انتقال در شهرداری و شورا

انتقال در شرکت های بیمه

آئین نامه لزوم انطباق جابجایی با رشته و مدرک تحصیلی

ارزیابی کلی آئین نامه های مربوط به تغییر محل کارکنان دولت

پیش بینی امتیازات ویژه برای انتقال کارمندان

فهرست منابع و مآخذ

ضمائم و پیوست ها

منابع و مأخذ:

الف) فارسی

1)         ابیلی، خدایار و موفقی، حسن، دریچه ای بر مفاهیم نوین مدیریتی، تهران : نشر شیوه 1382.

2)         ابیلی، خدایار و موفقی، حسن،مدیریت عملکرد کارکنان، دانشگران، سایت سازمان مدیریت صنعتی.

3)         خوشوقتی،آرمین، ارزیابی عملکرد کارکنان دولتی، سایت راهکار و مدیریت، شهریور 1387.

4)         دفتر بهبود مدیریت و ارزیابی عملکرد معاونت امور مدیریت  و منابع انسانی، ارزیابی عملکرد سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور 1382. 

5)         استیفن رابینز، تئوری سازمان (ساختار، طراحی، کاربردها)، سید مهدی الوانی، حسن دانایی فرد، انتشارات راهی، تهران چاپ چهارم، زمستان سال 1380.

6)         تسلیمی سعید، مدیریت تحول سازمان، انتشارات سمت زمستان، 1376.

7)         جان‌ای جونز، ویلیام برلی، بازخورد 360 درجه، چاپ اول، دکتر اسماعیل اصغرپور، غلامرضا طالقانی، نشر ساپکوف 1996.

8)         حبیب پور الهوردی، بررسی ارزشیابی عملکرد کارکنان شرکت راه آهن و ارائه الگوی مناسب جهت بهسازی نیروی انسانی، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه شهید مدرس، 1378.

9)         دعایی، حبیب الله، مدیریت منابع انسانی مشهد، چاپ دانشگاه فردوسی مشهد 1377.

10)       رمضانیان محمد رحیم، اسماعیل پور رضا، بررسی اثرات نظام مدیریت مشارکت از طریق نظام پیشنهادات کارکنان در شرکت تولید قطعات خودرو، نشریه دانش مدیریت، دانشگاه تهران، تابستان 1379 شماره 49.

11)       سلطانی، ایرج، مدیریت عملکرد بستر سازی پرورش منابع انسانی (ارزیابی عملکرد کارکنان) چاپ اول، اصفهان، انتشارات اردکان، 1381.

12)       سعادت اسفندیار، مدیریت منابع انسانی، انتشارات سمت، 1386.

13)       شیخ محمدی مجید و تولیت زواره محمدرضا، مدیریت مشارکت پذیری بر اساس نظام پیشنهادها، چاپ اول، انتشارات انستیتو ایزایران، 1380.

14)       طبرسی، غلامرضا علی، خائف احمد علی، نگاهی جدید به نظام ارزیابی عملکرد هیئت مدیره و کارمندان، محتوی و کارکردها، فضل نامه درس دانشکده علوم انسانی، دوره دوم شماره 6، 1377.

15)       طوسی، محمد علی، بهسازی سازمانی، مجله مدیریت دولتی شماره سال 1370.

16)       سعادت، اسفندیار، مدیریت منابع انسانی، انتشارات سمت، 1386.

17)       عسگریان، مصطفی، مدیریت منابع انسانی، تهران جهاد دانشگاهی تربیت معلم، پائیز سال 1370.

18)       قانون استخدام کشوری و دستورالعمل اجرایی کارکنان ماده 28 و شماره 416 د مورخ 2/2/1368.

19)       کاتر جان پی کاتر، رهبری تحول کارکنان، ایران نژاد و مینوسلسله، موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت، چاپ اول- 1382.

20)       محمد زاده عباس، مدیریت مشارکتی ضرورتی اخلاقی است، نشریه دانش مدیریت، دانشگاه تهران، شماره 49، تابستان 1379.

21)       وندال فرنج وسیل اچ بل، مدیریت تحول در سازمان، مهدی الوانی، حسین دانایی فرد، انتشارات صفار، 1380.

22)       مجموعه قوانین و مقررات اداری، نشر دوران، به کوشش محمد جواد صفار و دیگران، 1388.

23)       مجموعه قوانین و مقررات حقوقی، انتشارات کتابخانه فرهنگ، رضا پیر منش، 1391.

ب) انگلیسی

24)       Beaver, W. H. (1999). ‘‘Comments on ‘An Empirical Assessment of the Residual Income Valuation, Model.’’’ Journal of Accounting and Economics 26, 35–42.

25)       Earnings Forecasts and Stock Price Performance Following Equity Offerings.’’ Contemporary Accounting Research 17, 1–32.

26)       Frankel, R. and C. M. C. Lee. (1998). ‘‘Accounting Valuation, Market Expectation, and Cross-Sectional Stock Returns.’’ Journal of Accounting and Economics 25, 283–319.

27)       Ohlson, J. A. (1995). ‘‘Earnings, Book Values and Dividends in Equity Valuation of Staff’’ Contemporary Accounting Research 11, 661–687.

اصول مهم تربیت به ویژه مدیریت روابط انسانی در رابطه با کارکنان

دانلود تحقیق اصول مهم تربیت به ویژه مدیریت روابط انسانی  در رابطه با کارکنان

فرمت فایل: ورد

تعداد صفحات: 10

بخشی از متن:

به عنوان یک مدیر فرضی در یک سازمان اول باید مفهوم روابط انسانی و تفاوت آن با رفتار سازمانی را در نظر داشته باشیم.

پس با روشن شدن مفهوم روابط انسانی مستلزم آگاهی از کاربرد آن می شویم. و نظر به اینکه روابط انسانی اغلب همراه رفتار سازمانی به کار می‌رود و هر چند این دو مفهوم مکمل یکدیگرند ولی از نظر معنا متفاوت هستند. اگر به این دو مفهوم توجه کنیم، درمی‌یابیم که روابط انسانی علاوه بر داشتن کاربرد در سازمانها، می‌تواند به طور گسترده در تمام محافل انسانی نیز به کار رود. ولی رفتار سازمانی به طوری که از اسم آن نیز برمی‌آید، مختص سازمانهاست. پس ما در یک سازمان فرضی می‌توانیم از روابط انسانی و رفتار سازمانی استفاده کنیم.

کاربرد روابط انسانی در یک سازمان فرضی چگونه است :

در یک سازمان فرضی روابط انسانی سعی در به کار گیری دانش بشری به ویژه در زمینة علوم انسانی با زیر مجموعه‌هایش از جمله علوم اجتماعی و روان‌شناسی دارد تا بتواند هدفهای گروهی را بوسیلة جمع برآورد کند.

روالبط انسانی و به کار گیری آن به عنوان یک عامل ایجاد کنندة تأثیرات مطلوب در سازمان به شمار می‌رود تا از طریق شناخت زمینه‌ها برای ایجاد انگیزش در بهبود عملکردهای نیروی انسانی عمل کند. بدین معنی که قبل از بروز رفتار در سازمان تلاش کند رفتار مطلوب ایجاد کند بنابراین روابط انسانی قبل از بروز رفتار وارد عمل می‌شود ولی در قلمرو رفتار سازمانی، رفتار پس از بروز آن تحلیل می‌شود.

اگر ما این دو مفهوم را با هم مقایسه کنیم متوجه می شویم که روابط انسانی سعی در ایجاد رفتار مطلوب و شایسته در سازمان دارد ولی رفتار سازمانی، رفتار را پس از بروز به صورت یک واقعه در سازمان، مورد مطالعه قرار می‌دهد و سعی در دریافت علل آن دارد.

پس نتیجه می‌گیریم که روابط انسانی بر بنیاد و اساس رفتار مطلوب تکیه دارد ولی رفتار سازمانی به تکمیل رفتارهای بارز می‌پردازد، و هر دو در جهت تحقق هدف سازمانی نقش دارند.

اصول روابط انسانی در یک سازمان فرضی شامل :

1 ) توجه به نیازهای مشترک               2 ) توجه به تفاوتهای فردی

3 ) توجه به قدر و مرتبه انسان           4 ) توجه به زمینه‌های ایجاد انگیزش در نیروی انسانی

یک مدیر در یک سازمان باید به نیازهای مشترک افراد توجه داشته باشد یعنی هدف غایی در هر سازمان موجب رفع نیازهای نیروی انسانی و نیازهای مدیریت می‌شود و از طریق تحقق اهداف سازمانی به دست می‌آید. بدین معنی در تمام سازمانها، چه خصوصی و چه عمومی، اگر مدیریت دارای نیات بهره‌وری از سرمایه و سایر عوامل تولید در سازمان باشد در مقابل، نیروی انسانی نیز طالب منافعی است که درقبال کار انجام داده در سازمان، باید به دست آورد و هرگاه این امر یک سویه شود یعنی یکی از طرفین نیازهای خود را رفع کند و طرف دیگر ناکام شود معادلة منافع طرفین درهم می‌ریزد و در این صورت ادامة حیات سازمان دچار نوسانات می‌شود.

و توجه به نیازهای مشترک مشخص می‌کند که غایت سازمانها ترکیبی از نیازهای افراد تشکیل دهندة آن است و زمانی که در تشکل سازمانی این نیازها دفع شود، علایق چون سایق‌ها فرد را برای کار در سازمان راغب می‌کند.